Vamos hacia un entorno en el que encontraremos aquello que no buscamos
Se considera un hombre muy afortunado. Estudió con los jesuitas; de ellos aprendió el valor del conocimiento, así como la importancia de que el individuo se desarrolle y tenga la mente abierta. En el ámbito profesional ha estado siempre vinculado con entornos exigentes pero en los que existía plena confianza en el potencial del individuo. Desde 2011 ocupa el puesto de máxima responsabilidad en General Electric (GE) para España y Portugal, después de una trayectoria de 16 años en la compañía.
¿Cómo describirías el actual escenario que vivimos?
Esta transformación es consecuencia de la convergencia temporal de un conjunto enorme de dinámicas, como son IoT, inteligencia artificial, robótica, genómica… Y todas ellas tienen en común, por un lado, la tremenda capacidad disruptiva y transformadora, probablemente cada una de ellas con un potencial superior al del conjunto de las que caracterizaron la Revolución Industrial; además, se encuentran en una fase inicial e incipiente; y tercero, se catalizan mutuamente.
Por ejemplo, si hablamos del IoT, el tamaño y los requerimientos de energía de los sensores están íntimamente ligados a la evolución de los nuevos materiales y a la nanotecnología. Pasaremos de tener sensores a tener prendas sensorizadas, y las repercusiones de ese cambio serán inimaginables.
Esto provoca que sea imposible establecer el alcance. Vamos hacia un entorno en el que encontraremos aquello que no buscamos y esto hará surgir oportunidades y provocará situaciones imposibles de contemplar. Todo sucede a una velocidad extraordinaria, la capacidad de anticipación se ha reducido, el margen de maniobra ante errores prácticamente ha desaparecido, las barreras de entrada tradicionales ya no existen, las fortalezas pasan a convertirse, en algunos casos, en un lastre, no puedes identificar a tus competidores porque ni ellos mismos saben que lo van a ser…
Mucha inseguridad, pero también oportunidades
La dimensión de la oportunidad corre parejas con el tamaño de la amenaza. Nuestro objetivo —como individuos, corporación o sociedad— debe ser aspirar a liderar esa transformación y aprovechar esas oportunidades.
Vivir de lo ya hecho se ha acabado, tanto a nivel profesional como empresarial. GE está obteniendo muy buenos resultados, se encuentra en posiciones de liderazgo en la mayoría de los sectores y, sin embargo, ha optado por una transformación que es la mayor de sus 125 años de historia. Estos cambios no son consecuencia de unas circunstancias negativas, sino del convencimiento de que hay que jugar este partido con todas nuestras fuerzas; podemos ganar o perder, pero si no lo jugamos, lo perdemos de antemano. Y eso se aplica a todos los sectores, compañías, instituciones o individuos.
Vivir de lo ya hecho se ha acabado, tanto a nivel profesional como empresarial
¿Cómo estáis desarrollando este proceso?
Nuestra situación de partida nos confiere ventajas importantes. Contamos con una atalaya única —una compañía con presencia geográfica y sectorial muy diversificada— y que nos permite tener una visión transversal de esa realidad. Los indicadores nos dicen que hay que emprender este camino, potenciando las capacidades industriales mediante nuevos modelos capaces de integrar el proceso en su conjunto, desde el diseño hasta el servicio posventa. Una integración digital que conseguimos mediante nuestra plataforma Predix para integrar activos, soluciones y aplicaciones, así como para facilitar la interacción con las personas.
Los beneficios son evidentes. En la fase de diseño permite acortar los plazos para la obtención de feedback, la detección de errores, el desarrollo de pilotos… La primera consecuencia es un incremento de la productividad, pero también se consiguen mejoras disruptivas y la aparición de nuevas oportunidades. Y como elementos adicionales, el aumento de las prestaciones de los activos, adaptando la operativa en tiempo real a las circunstancias a las que están funcionando. Nuestra experiencia con más de 750 000 réplicas digitales (digital twins) de activos físicos nos permite ejecutar todo tipo de simulaciones sin interferir en la actividad real de los equipos.
Talento, tenemos todos. El reto es desarrollarlo, formarnos y progresar personalmente
El IoT es una de vuestras grandes apuestas
La sensorización es un área que, al ser incipiente, genera mucha confusión. Nosotros hablamos de algo que va mucho más allá y la sensorización y la robotización son solo algunos de sus componentes. Por ejemplo, tenemos una iniciativa interna —Brilliant Manufacturing— para optimizar nuestras instalaciones fabriles. Después de tener claro el proceso que queremos transformar y digitalizar, aplicamos metodologías como Lean o
FastWorks. Una vez tenemos el proceso tal y como lo queremos, optimizamos su operativa a través de automatización o robotización.
Pero para que sea verdaderamente digital es necesario que esté integrado con toda la cadena, desde el diseño hasta la experiencia del cliente. Aquí es donde entra la sensorización, junto con los retos añadidos: reducir el tamaño y el consumo para que no interfieran en la operativa, capacidades de comunicación, etc. Después, toda esa información hay que tratarla, etiquetarla, determinar lo que es relevante, identificar patrones y extraer el valor que buscas de esos datos. Y esa información permite mejorar el rendimiento en tiempo real y dotarnos de capacidades predictivas que eviten averías o minimicen su alcance.
Todo esto con una característica común: la singularidad del activo. Hablamos de elementos críticos y muy costosos que están sujetos a protocolos genéricos. Esta singularidad permite establecer planes personalizados, optimizando su rendimiento y generando una productividad incremental. Esto, en sectores con márgenes muy reducidos, permite contar con una ventaja competitiva muy alta. Aquellos que tienen información, y la usan, cuentan con una posición de absoluta ventaja sobre el resto.
¿Y en cuanto a la componente organizativa?
Este es uno de los grandes retos, particularmente en una compañía como GE. En este ámbito, tratamos de primar dos elementos. Por un lado, la cultura. Aspiramos a ser una compañía líquida, que se adapta al recipiente que la va a contener. Ahí la tecnología es fundamental, pero la dimensión más importante es la cultural porque es la que permite la cohesión de ese “líquido”.
Nuestra cultura se sustenta en cuatro pilares: la integridad; la autonomía para que el individuo tenga el criterio de decidir; pero este empowerment va acompañado de accountability para que se asuma la responsabilidad por las decisiones tomadas; y la meritocracia. Además, se necesita una estrategia de comunicación, que no de información. Es importante comunicarlo, convencer y liderar con el ejemplo. Al final les estamos diciendo que no tenemos opción, que esta es una decisión innegociable, que debemos movernos. Que no tenemos la fórmula mágica y que entre todos vamos a construir una aproximación colaborativa.
Es un momento para creyentes y esto se aplica tanto a empleados como a clientes. Es un viaje que queremos hacer juntos y damos la bienvenida a todos. De hecho, cientos de compañías en todos los sectores se están incorporando a nuestra plataforma Predix y se están cerrando acuerdos. Eso es un indicador de que estamos haciendo las cosas bien, aunque somos conscientes de que el viaje no ha hecho más que empezar.
¿Qué papel desempeña el Digital Foundry?
La creación del Foundry se inspira en dos elementos: el estado incipiente de estas dinámicas y la realidad de que tanto la formación como la innovación son globales y se han democratizado.
En los inicios de GE, si tenías el mejor talento y contabas con recursos, obtenías los mejores resultados, lo que, a su vez, permitía atraer al mejor talento y seguir contando con los recursos. Posteriormente eso ya no fue suficiente y empezamos a realizar adquisiciones. En la actualidad debemos captar la innovación allá donde se produce a través de mecanismos como, por ejemplo, los concursos a los que se presentan desde individuos hasta grandes empresas.
El Foundry es una pieza fundamental en esta estrategia, ya que permite el desarrollo de soluciones específicas para necesidades concretas de grandes clientes: nosotros ponemos el embrión y después, a través de un partner, se perfecciona la solución. Otra opción es un planteamiento tipo puzle, en el que damos a estas startups una serie de soluciones o herramientas que hemos desarrollado previamente en torno a áreas específicas para que las puedan integrar en su propia solución.
También organizamos hackathons, cursos de formación… Es como una puerta de entrada a ese nuevo mundo. Inicialmente lo hemos instalado en París, aunque la idea es tener otros más cercanos muy pronto.
El talento es la gran apuesta
Es el elemento diferenciador. Uno de los grandes restos es identificarlo, desarrollarlo y poder retenerlo. Todos vivimos una legítima preocupación respecto al alcance de esta transformación en el empleo, pero hay que llamar la atención sobre dos aspectos que son motivos de optimismo. El primero, en Europa hay más de 700 000 empleos no cubiertos que son consecuencia de la desconexión entre las necesidades del mercado y la formación que estamos dando a los jóvenes. Por ejemplo, los ingenieros españoles son reconocidos globalmente, sin embargo, en un entorno de tanto desempleo juvenil, el número de ingenieros que se gradúan en España se reduce cada año. Es algo que deberíamos plantearnos.
En segundo lugar, ha habido tres grandes etapas en la historia de la humanidad: una primera en la que la moneda de cambio era el terreno; una segunda fase en la que el elemento importante fue el capital; en esta, sin lugar a dudas, lo es el talento. En un momento en el que no vas a poder anticipar el futuro, el talento es un elemento verdaderamente importante.
Y la buena noticia es que, talento, tenemos todos. El reto va a ser desarrollarlo, formarnos y progresar personalmente. Ahí, el elemento clave es la actitud con c, ser conscientes de una necesidad constante de aprendizaje, trabajar de forma colaborativa, acostumbrarnos a unos porcentajes de error mucho más altos y, si me apuras, a replantearnos incluso cuál es el concepto de fallo, porque, simplemente, van a ser meras consecuencias de la evolución.
¿Cómo se conjuga con la gestión del rendimiento?
Nosotros estamos sometidos al escrutinio que acompaña a una empresa cotizada. Este es uno de los retos todavía por resolver: en qué medida, en la atribución de valor a la compañía, concilias esa estrategia —que por ser incipiente no va a presentar todavía sus mejores resultados— con la realidad ineludible de cumplir con tus compromisos. GE tiene más de 300 000 millones de backlog, servicios y productos que vamos a tener que entregar en los próximos años, y eso es incuestionable.
Tratamos de conciliar esa necesidad evolucionando el sistema de evaluación del rendimiento. Hemos pasado de una metodología consolidada y reconocida hacia una aproximación mucho más dinámica. Antes teníamos hitos temporales donde se producían esas evaluaciones, se establecían programas de desarrollo… Eso ha desaparecido. Ahora esto es continuo, soportado por una aplicación donde empleados y mánager podemos interactuar de un modo más informal. Se proporciona feedback, por ejemplo, respecto a determinadas actitudes o capacidades que debes mantener (continue) y otras que debes replantearte (consider). Esto puede ser anónimo o no, incluye a clientes y socios, y queda vinculado al plan de desarrollo.
Todo ello inspirado en valores como una orientación al cliente, el reconocimiento de la necesidad continua de aprendizaje, de la evidencia de que vamos a cometer más errores, de mantenernos lean (lean and go fast)…
Del “infieres, infieres, infieres” pasas a un mundo empírico en el que todo está cuestionado
Parte de la bondad es que las disciplinas se están rompiendo
Históricamente, la educación no se enfocaba de manera deductiva, era más un “infieres, infieres, infieres”. Establecías una hipótesis y trabajabas para corroborarla. Y descubres que el mundo es empírico y todo está cuestionado. Ahora contamos con unas capacidades de proceso desconocidas a unos costes mínimos; empiezas a buscar correlaciones simplemente por aprovecharlo, porque tienes los datos… y llegas a conclusiones que no podías imaginar y que, desde luego, no buscabas.
A nosotros nos está pasando ya. Por ejemplo en la monitorización de oleoductos o gaseoductos —en los que utilizamos técnicas como los ultrasonidos o los infrarrojos— hemos descubierto que, en determinadas circunstancias, combinándolas con la gestión de datos, la sensibilidad puede ser 80 veces superior. Imagina lo que supone esto, el impacto económico y de gestión. Ahora podemos tomar decisiones en unas circunstancias completamente diferenciales y ventajosas.
¿Hacia dónde va GE?
Somos un líder industrial y estamos haciendo una apuesta digital como ninguna otra compañía. Hemos invertido mucho dinero en el desarrollo de la plataforma, hemos incorporado más de 8000 personas en una compañía históricamente de cantera… y este proceso se está haciendo desde una posición de liderazgo. Nuestra apuesta es tratar de hacer converger ese éxito y ese liderazgo con las nuevas capacidades digitales.
Es un momento apasionante y hay que vivirlo con ilusión. Para países como España, la buena noticia es que es como si —en Fórmula 1— hubiese salido el coche de seguridad: nos ha agrupado a todos, y a aquellos que íbamos con peor coche o motor nos ha permitido acercarnos. No podemos dejar escapar esta oportunidad.
