Es evidente que el exceso de trabajo en curso o WIP (work in progress) afecta negativamente al tiempo medio de resolución de las incidencias. Poniendo en marcha un enfoque ágil, concretamente Kanban, es posible maximizar el tiempo de valor dedicado al cliente, así como la visión de extremo a extremo de un proceso de postventa. Esta estrategia es extensible hoy en día a cualquier proceso en cualquier organización.
«Esto no es serio”. Esta fue la frase que me vino a la cabeza cuando, después de esperar pacientemente durante dos horas, llegó a mi casa el técnico para revisar la avería de mi nevera. Cinco minutos después de haber entrado —su trabajo consistió en anotar en un cuaderno el número de serie del frigorífico estropeado— se marchó: tenía prisa por ir a ver las incidencias de los demás vecinos del portal.
Esta no es la típica introducción al Kanban como modelo de gestión, pero expone un gran problema al que se enfrentan las organizaciones: la eficiencia en el servicio al cliente. Uno de los KPI todavía vigentes en muchos entornos consiste en medir y controlar la ratio entre el tiempo trabajado por un recurso (sea este humano o material) y la capacidad o tiempo total disponible: la eficiencia de recursos. En estos ámbitos, los responsables de gestionar personas hacen lo posible por mantener a sus colaboradores ocupados al 100%, focalizando sus esfuerzos en que “no haya un instante ocioso”. Volviendo al ejemplo introductorio sobre un servicio técnico a domicilio, la eficiencia de recursos podría ser calculada tal y como se muestra en la Figura 2.
Eficiencia del flujo
Aunque la organización haya optimizado cada fase del proceso (mediante técnicas como el registro online de las incidencias, un contestador automático para el servicio telefónico o la formación del personal técnico para reducir la duración de las visitas), no es eso lo que percibe el cliente, quien ha recibido solo una hora y veinte minutos de valor frente a un tiempo total de espera de dos meses. Esto se denomina eficiencia del flujo; abarca la totalidad del proceso de extremo a extremo y consiste en la ratio entre el tiempo de valor y el tiempo total. En este ejemplo, es del 0,1%: ¡de ahí mi exclamación inicial!
Además del tiempo de valor, existe el que no aporta valor al cliente directamente, pero que es necesario para completar el proceso (p. ej., el tiempo de desplazamiento del técnico hasta el domicilio), y el que tampoco aporta valor y, además, es prescindible.
Buscando la raíz del problema, ésta se explica utilizando la ley de Little, que se expresa como L = λ * W, donde, L es el número medio de incidencias abiertas en un período (también denominado WIP), λ es el número de incidencias registradas en ese tiempo, y W el tiempo medio que permanece abierta una incidencia (lead time). Aunque no resulte intuitivo, queda claro que al reducir la media de incidencias abiertas se acortará el tiempo de resolución o, lo que es lo mismo, al dejar de empezar a hacer cosas se empezará a finalizar cosas.
Si eso es así, ¿por qué se cae constantemente en la estrategia de arrancar nuevos procesos de soporte, con el consiguiente incremento del WIP?
Aunque se haya optimizado cada fase del proceso, no es eso lo que percibe el cliente
Trabajo secundario
Kanban, como método de gestión, ofrece una respuesta a hacer visible la relación entre WIP, incidencias bloqueadas, tiempo ocioso e inicio de un nuevo trabajo en curso. Cuanto más trabajo haya en curso, más bloqueos aparecerán en el proceso. En el ejemplo que nos ocupa, un bloqueo podría ser que la pieza de repuesto necesaria para la reparación no se encuentre disponible en el almacén. Esto modela las situaciones en las que los bloqueos o impedimentos se deben a factores externos, pero permite que, al poner el foco sobre ellos, se pueda agilizar su resolución.
Cuando se produce esta falta de repuestos se generan unos tiempos ociosos que se rellenan arrancando nuevas actividades y estas, a su vez, generarán más bloqueos. Se produce así un círculo vicioso incontrolable que genera trabajo secundario, es decir, todo aquel que tiene que realizar la organización para poder gestionar la situación. Esta se vuelve internamente cada vez más compleja y, además, aumenta la insatisfacción del cliente debido a su frustración por la falta de visibilidad sobre la situación real de su problema y por los tiempos de espera. Con lo costoso que resulta captar y fidelizar a un cliente, no se pueden permitir formas tan rápidas de dañar su satisfacción.
Dado que se ha estructurado el trabajo en función de la eficiencia de recursos, estos se constituyen en pequeñas unidades independientes que se focalizan en la optimización del subproceso asignado, pero carecen de la visión de extremo a extremo que requiere el cliente. En el ejemplo, el cliente necesita contactar con un centro de atención telefónica, lo que supone un esfuerzo adicional para la organización, que no hubiera necesitado de haber acortado el tiempo de resolución de la incidencia.
EL WIP es el causante de los bloqueos y del alargamiento de los tiempos de resolución
Enfoques ágiles
Algunos de los problemas que se pueden identificar en este ejemplo son:
- Falta de visibilidad sobre la situación de las incidencias dentro del proceso (por parte tanto de la organización como del cliente).
- Sobrecarga del servicio técnico.
- Tiempos de resolución de las incidencias muy elevados.
- Falta de consistencia en la resolución de las incidencias.
En la actualidad nos movemos en un entorno de competencia casi perfecta, en el que la excelencia en el producto o servicio es necesaria, pero no suficiente para destacar en el mercado. Aspectos como la rapidez y la calidad en la resolución de incidencias por parte del servicio de postventa son algunas de las claves para alcanzar los objetivos empresariales, pues posicionan al cliente en el centro.
Parece razonable aproximarse a los enfoques ágiles, por sus beneficios tanto en la dimensión organizativa (gracias a valores como el de establecer organizaciones centradas en las personas) como en la operativa técnica, que se han obtenido a través de principios que explicitan el foco en el cliente, la mejora continua y la transparencia, entre otros.
Existen múltiples formas de abordar la agilidad, y una de las primeras preguntas que enfrentaría esta organización sería: “¿Apostamos por un marco de trabajo como Scrum o, mejor, por un método de gestión como Kanban?”. No se trata de una pregunta trivial y respuestas como “Scrum es preferible para equipos de desarrollo de productos en fase de evolución y Kanban para equipos de operaciones, soporte, etc.”, ya no son suficientes. Se requiere un profundo conocimiento de ambos enfoques, así como de los resortes que hay que pulsar para lograr el cambio.
Conclusión
En resumen, la eficiencia de recursos ya no es el indicador principal en la evaluación de un servicio, como puede ser el de postventa visto en el ejemplo. Cede su protagonismo a la eficiencia de flujo, que permite controlar la orientación al cliente del proceso, maximizando el tiempo de valor y aportando una visión de este de extremo a extremo.
Partiendo de estos objetivos, se han identificado una serie de aspectos que permiten la selección de un modelo de gestión ágil, donde se apuesta por Kanban frente a Scrum. El resultado se basa en las características del servicio estudiado, así como en la necesidad de, por un lado, mejorar sistemáticamente el proceso a través de la gestión visual, y, por otro, de controlar el WIP, cuyo exceso se ha detectado como causante de la aparición de bloqueos y del alargamiento de los tiempos medios de resolución de las incidencias, muy ligados al lead time.
Scrum o Kanban. Aspectos que se han de considerar
| ASPECTO | DESCRIPCIÓN | SCRUM | KANBAN |
|---|---|---|---|
| Capacidad de cambio en la organización | Predisposición al cambio en la cultura organizacional, existencia de apoyo a nivel estratégico y de perfiles que puedan liderarlo. | El marco Scrum prescribe específicamente nuevos roles, eventos y artefactos. Por parte de la organización se requiere una mayor capacidad de cambio. | Kanban resulta menos prescriptivo. Parte de la premisa de que se comience haciendo el mismo trabajo que se venía desarrollando con anterioridad y, sobre esa base, se aplicará una revisión continua para primero estabilizar y luego mejorar el sistema. |
| Naturaleza de la demanda | Frecuencia de los cambios en el alcance y capacidad de adaptación que debe tener el equipo frente a priorizaciones cambiantes. | El timeboxing, explicitado en Scrum a través de la incorporación de una cadencia fija de iteraciones, genera beneficios en materia de enfoque y alineación alrededor de unas prioridades y objetivos estables durante el sprint. | Kanban se adapta mejor a la entrada de unidades de trabajo imprevistas y urgentes. Las canaliza a través de las políticas del panel, como es el caso de la clase de servicio Expedite, que permite rebasar el límite de WIP impuesto sobre una fase del proceso y focaliza inmediatamente todos los recursos en su resolución. |
| Nivel de dependencias | Determina si, para completar una unidad de trabajo, basta con las capacidades presentes dentro del equipo o si existen bloqueos frente a otras unidades de trabajo que han de ser completadas primero. | Uno de los pilares del éxito de Scrum reside en la gestión de las dependencias externas al equipo, de forma que puedan ser resueltas minimizando su impacto sobre la iteración en curso. | Kanban, al ser un modelo de gestión aplicable directamente a cualquier nivel de la organización (aunque es muy efectivo a escala de equipo, no está estrictamente concebido para limitarse a ese nivel) toma las dependencias existentes entre equipos y procesos y las eleva, de modo que cohabiten sobre un mismo panel. Con este enfoque, resulta más sencillo visualizar las dependencias y así definir políticas que las gestionen de forma sistemática. |
| Especialización o grado de liquidez de las tareas | Si el equipo dispone de capacidades suficientes entre sus miembros para que cualquiera pueda acometer las tareas o si requiere un nivel de especialización muy elevado. | La predictibilidad de un equipo Scrum se fundamenta en métricas como la velocidad, que identifica la capacidad de entregar valor de un equipo en un período fijo, o la iteración. Para que esto sea realista, se parte de la premisa de que cualquier miembro del equipo está capacitado para trabajar sobre una historia de usuario que esté comprometida para una iteración. | La forma de abordar la especialización de tareas en Kanban resulta más sencilla. Mediante la incorporación de cada uno de los pasos relevantes que conforman el flujo de trabajo en el panel, se permite tener fases especializadas, donde el único cambio necesario será aplicar límites de WIP más restrictivos. |
| Necesidad de agrupar o sincronizar unidades de trabajo | Aparece cuando están conectadas entre sí y abordar un conjunto de ellas de manera coordinada genera sinergias en cuanto a foco y objetivos. | En Scrum, la fijación de uno o varios objetivos facilita la alineación del equipo y, además, genera entregas más coherentes y consistentes entre sí. Permite abordar eficazmente unidades de trabajo estrechamente relacionadas entre sí, tanto funcional como técnicamente. | La gestión de trabajo mediante Kanban no alcanza ese nivel de alineamiento, aunque sí permite visualizar dichas relaciones a través del modelado de calles o swimlanes que agrupen las unidades de trabajo relacionadas, así como políticas que definan, por ejemplo, que antes de hacer la transición desde una unidad de trabajo a un paso dado, todas las demás relacionadas deben encontrarse en la misma situación. |
| Visualización del flujo de trabajo | Especialmente útil cuando el proceso en el que trabaja el equipo forma parte de un proceso mayor o cuya complejidad demanda el seguimiento de unos pasos claros y repetitivos. | El flujo de trabajo o la secuencia de acciones para completar una unidad de trabajo es importante, pero no es estrictamente estandarizable. Cuando una historia de usuario es comprometida para una iteración, puede ser abordada de manera más flexible. | En Kanban, la visualización y optimización sistemática del flujo de trabajo son fundamentales. |
| Necesidad de innovación | Grado de incertidumbre existente cuando se realiza una unidad de trabajo. | En Scrum, la faceta del descubrimiento es muy importante y coexiste con cierto grado de incertidumbre que se va despejando a través de los eventos prescritos, como el refinamiento del backlog, la sesión de planificación de la iteración o el feedback recogido durante la revisión del sprint. Los ciclos de mejora continua están enfocados a la forma de trabajar y a la organización del equipo (p. ej., retrospectivas) pero, sobre todo, al producto o servicio que se está construyendo. | En Kanban está muy presente el enfoque de que “el tiempo que hizo ayer es el mismo que hará hoy” y se emplean métodos estadísticos para predecir el tiempo de ciclo y, a partir de ahí, el tiempo estimado de finalización. Aspectos como el descubrimiento pueden ser abordados desde políticas como la clase de servicio intangible, que permite mantener unidades de trabajo en curso a la espera de capacidad disponible o repriorización. |
